1 引言

初步設計概算是設計文件的重要組成部分，是設計單位利用初步設計圖紙及說明（包括取費標準、概算定額、概算指標、建設地區(qū)的社會依托、自然環(huán)境、技術經(jīng)濟條件、地產(chǎn)設備材料來源及價格等工程項目資料），按照一定設計要求編制的從建設工程籌建到竣工交付使用期間所需要的全部費用的設計文件。設計概算一經(jīng)批準，一般不得任意突破，將作為控制工程建設項目造價的最高限額。審批批準后的設計概算是簽訂項目承包合同和貸款總合同的依據(jù)，是控制施工圖設計和施工圖預算的依據(jù)。目前在設計概算項目以及總承包費用控制過程中，普遍存在超概現(xiàn)象。根據(jù)實際EPC項目實施過程，對超概現(xiàn)象加以分析并提出控制措施如下。

2 原因分析

2.1 企業(yè)頂層設計不完善

企業(yè)內(nèi)部未建立服務于EPC工程總承包項目的EPC管理部門，EPC項目管理體系不健全、制度不完善，各級管理人員對EPC項目管理理念理解不深入。

2.2 設計管理資源不足，各級融合度不高

企業(yè)內(nèi)部設計人員較少且專業(yè)配備不全，面對各種復雜的設計管理環(huán)境，未能有效實施限額設計和概算控制，設計、采購、商務、工程、風險管控等未能有效融合，導致偏離概算控制。

2.3 各方協(xié)同不高效

企業(yè)層級、項目層級、各單位之間協(xié)同不高效，直接影響限額設計的實現(xiàn)。

2.4 采購滯后

傳統(tǒng)采購模式不能有效支撐EPC項目的概算拆分和限額設計工作，很容易造成單項超概。

 3 控制措施

3.1 強化頂層設計

（1）企業(yè)通過EPC項目實踐，形成“13569”（1個理念、3個階段、5項融合、6個會議、9項管理）EPC項目管理工作思路。即1個理念：所有項目均按EPC項目管理理念進行管理。3個階段：盡可能早的介入方案設計階段、初步設計階段、施工圖設計階段。5項融合：強化設計與采購融合、設計與施工融合、設計與商務融合、設計與合約融合、設計與功能融合。6個會議：召開項目標前評審會、合同評審會、項目啟動策劃會、方案定案會、施工圖定案會、施工圖評審會。9項管理：設計管理、計劃管理、采購管理、合約管理、商務管理、風險管理、范圍管理、圖紙管理、報批報建管理。

（2）健全各層級組織架構。1）公司成立EPC管理部，統(tǒng)籌公司EPC項目管理及EPC制度體系建設，并逐步推向實體化運營。2）分公司設立EPC項目管理中心，具體指導EPC項目管理工作，提供優(yōu)質資源。3）設置項目設計總監(jiān)和設計部：配置設計管理工程師、報批報建管理工程師，項目經(jīng)理、設計總監(jiān)、商務、物資工程師必須第一時間到位。

（3）強化資源庫、數(shù)據(jù)庫建設。1）建立屬地化設計資源庫可與行業(yè)內(nèi)有名氣的設計院建立戰(zhàn)略協(xié)議；組建公司EPC項目管理專家?guī)?，與社會設計大師合作，為設計方案提供技術支持。2）構建數(shù)據(jù)庫，建立概算指標庫、材料設備價格信息庫、施工技術措施及構造做法標準庫等數(shù)據(jù)庫。

3.2 堅持概算控制為核心

（1）進行概算分解。1）劃分總、分包界面，EPC項目因規(guī)模龐大、結構復雜、功能多且業(yè)態(tài)復雜導致總分包界面劃分復雜，須通過召開合同界面劃分研討會劃分出總分包界面、各分部分項工程界面。2）進行概算分解，企業(yè)層級指導項目層級召開多次概算指標分解會議，初步形成概算指標分解，為概算控制提供有力支撐。

（2）進行快速預算。企業(yè)層級組建預算小組，從收到電子版圖紙開始，集中精力快速完成施工圖紙預算，校核概算指標。

（3）進行概算復核。依據(jù)業(yè)主需求，如外裝飾要出檔次，景觀綠化要出品味，辦公樓大堂裝修要高大上，夜景亮化要形成地標等，結合快速預算，進行概算復核，提高概算精確度，滿足業(yè)主需求。

（4）對概算進行細分。根據(jù)概算分解，將概算進一步細化至各個專業(yè)及各分部分項，為精細化概算控制及限額設計進一步提供支撐。

（5）引導限額設計。根據(jù)細分后的概算，引導設計，控制概算，達到限額設計控概創(chuàng)效的目標。

（6）確定目標成本。概算分解完后，結合各專業(yè)概算，做出對應的目標成本，總體目標成本，為成本控制提供支撐，并制定成本控制措施，保證項目效益。

3.3 堅持設計管理為主線

（1）健全管理組織。組建與設計院協(xié)同的全專業(yè)設計管理團隊及項目專家組，管理專業(yè)分包的設計院，明確設計標準和責任。

（2）控制設計進度。細化設計進度，并由專職設計技術人員負責設計進度的跟蹤和檢查，同時合理穿插各專業(yè)設計工作。

（3）控制設計質量。安裝與精裝設計利用BIM技術+正向設計模式，進行限額設計，控制預算。方案設計階段，建立BIM模型，優(yōu)化總平面圖；施工圖（深化）階段，通過創(chuàng)建全專業(yè)BIM模型，對圖紙進行優(yōu)化，復雜節(jié)點深化設計，綜合管線設計，精裝、景觀、室外場地、管網(wǎng)深化設計，審核圖紙，實現(xiàn)精益圖紙的目標。

（4）通過前述的5項融合，實現(xiàn)設計價值創(chuàng)造。1）設計與招采融合，選用成熟、主流的材料、設備，大型設備預招采確定后，主要參數(shù)反饋到圖紙。2）設計與施工融合，利用BIM技術建模，發(fā)現(xiàn)二維圖紙不易發(fā)現(xiàn)的問題及各專業(yè)、各階段存在的風險，及時采取措施，將問題解決在設計階段。3）設計與商務融合，遵循價值工程原則，選用“功能/成本”最優(yōu)的方案，采用成熟、價優(yōu)、效率高的細部做法。4）設計與合約融合，進行界面劃分及需求分析，建立標準、接口清單。5）設計與功能融合，從用戶功能需求出發(fā)，對交房標準提出合理化建議。

（5）設計綜合管理。1）協(xié)同辦公，掌控管理主動權。鑒于EPC項目設計單位較多，企業(yè)需派駐設計人員與業(yè)主設計部協(xié)同辦公以此確保出圖進度及質量，滿足施工需要，滿足限額設計概算要求。2）動態(tài)掌握數(shù)據(jù)，識別管控風險。針對因業(yè)主交付標準不明確概算控制難度大的問題，提供高、中、低3種標準，及時確認，化解控概風險。面對業(yè)主設計招采滯后的情況，企業(yè)層級積極主動提供設計資源，避免進度滯后風險。3）建立“設計+報批報建全流程”。項目中標后，一周內(nèi)確定報批報建專職人員，重點主導控制性節(jié)點時間制定（修規(guī)批復、第三方指標復核、人防批文、人防圖紙審查、施工圖紙審查、消防審查）。

3.4 坐實采購管理的支撐作用

（1）做實招采前置，對于專業(yè)性較強的部分專業(yè)，采用小EPC采購模式，將分包設計資源（夜景亮化、鋁鎂錳屋面等）納入E階段策劃，提前確認成本，增加概算控制力。對于不同品牌的大型設備，提前詢價進行對比分析，在滿足質量與效益最大化的基礎上確定參數(shù)，融合到圖紙中，進而控制大型設備對概算的影響。

（2）優(yōu)選資源。建立ABC類采購標準，將設備和材料按照性能、質量、價格分為關鍵、重要和普通三個標準進行招采。A類關鍵設備和材料以性能和質量最高為選用標準，例如空調主機設備，生活泵組、消防主機設備等；B類重要設備和材料以性能質量與價格比最高為選用標準，例如空調末端設備、風機、配電箱(柜）、智能化設備等；C類普通設備和材料以滿足性能和質量的前提下價格合理為選用標準，例如管材、電纜電線、橋架等。

4 小結

建立專業(yè)設計管理團隊。設計是“龍頭”，設計管理專業(yè)團隊是所有策劃、實施的前提。統(tǒng)籌策劃、深度融合。EPC工程要統(tǒng)籌整體策劃、設計、施工、采購、商務、BIM等全過程、全專業(yè)深入融合，特別是采用協(xié)同的項目組織模式，各協(xié)同單位宜統(tǒng)籌策劃，切忌各自為政。重視方案階段策劃：遵循“二八定律”，即方案設計階段決定工程投資的80?%。思維觀念轉變：EPC工程要求企業(yè)在思維觀念上以“掌控全局”取代“專精技術”、以“集約統(tǒng)一”取代“零散分布”、以“深度融合”取代“各自為戰(zhàn)”。